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如果說有哪個品牌的市場營銷人員在過去的十年里推動創意擴張而贏得美譽，那一定是聯合利華，實證之一是07年他們獲得戛納電影類全場大獎�？鄲赖氖�，同樣是這十年市場營銷方面卻得到不一樣的結果，整體市場份額都在萎縮。
銷售量和產品創意兩個重擔都落在首席市場官和通訊 Keith Weed身上。2010 年聯合利華 CEO Paul Polman 就將 Keith Weed位列公司高管并成為執行董事會的一員。當Weed先
生開心于看到這個績效結果——上半年銷售量就增長了7%使得聯合利華在其競爭對手中位列前茅——但是Weed 先生還不滿意。
Weed 先生說，“我們剛剛好找到了平衡，我們在創意之路上還能走的更遠。”聯合利華去年的品牌戰略是“Crafting Brands for Life”，意在延續之前的品牌邏輯繼續傳遞品牌的魔力。不走尋常路的Weed先生打破了既是他前任也是他朋友的Simon Clift的老路子，干脆直接的沿著自己“廣告效果測試”的邏輯走下去了。
公司里有許多退休的老員工和一些高官都私下表示不看好Weed先生進行廣告效果測試的這個決定。這是近期的一個漫長的爭議：一些循規蹈矩的消費品類高官認為做廣告就是為了賣出商品。同時，公司創意部和市場部的一些員工認為提前測試有滋生慢怠工作的可能。
“我增加了試播廣告的預算這一舉措得到很多議論，”Weed先生說，“我是有足夠的把握，十足的把握，能證明我們試播過的廣告會比沒有試播過對市場銷量的好處更多，這是不容置疑的�！�
也就是說，Weed 先生承認公司的高管有時候因為錯誤的運用了廣告試播方法而對這個舉措（不奏效）而失望。Weed先生說：“如果你僅僅把試播當成需不需要走過的大門，事實上你在錯誤的使用這個方法。我們已經有大方向。我們有市場策略，有市場細分。同時，我們還有判斷力和基本理論以及一系列前提和框架。所以對于我來說，有這么八件事是要考慮到的。”
即使現在有很多問題亟待解決，但是也很難把結果都歸咎在公司身上。從最近的報告里回顧聯合利華近十年的表現，Sanford C. Bernstein 的分析專家 Andrew Wood 說，公司已經從 2002 年到 2008年的不斷失去全球市場份額走出來，過去三年都在不斷占據新的市場份額。
根據 Bernstein 分析顯示，從 2001 年到05年之間，公司在全球主打的產品從低端產品上升為高端。而在去年，公司在食品類銷量排在行業中游，在美膚和個人護理方面排在雅詩蘭黛后面位列第二，在家庭護理領域將位列第一。
當談到產品創意方面，當Weed先生對于聯合利華在2011年得獎表現不滿意時，他這回對于聯合利華團隊今年在國際廣告節上橫掃 22 座獎杯十分開心。
Weed 先生說“我對于戛納的創意效果獎垂涎已久”。這個由 BBH 為 AXE 打造的 campaign，在 Weed 先生看來可以被譽為全球廣告類獎項的基石。
Weed先生也同樣為Dove的廣告創新而驕傲。這個由 Ogilvy& Mather 倫敦操刀完成的app，榮獲了電子類和PR類的大獎。通過此款應用，可以讓Facebook的用戶隨意抹掉那些他們認為會讓女士們對自己外貌感到不悅的廣告。
聯合利華“為生活提供更多更好的品牌”（Crafting Brands for Life）大概是所有企業全球戰略描述中唯一一個，既包容了天馬行空的創造力同時又平衡了傳統消費品模式定位的管理。Marc Mathieu，過去曾就職于可口可樂去年出任聯合利華的高級營銷副總裁，強調了選擇“制造crafting”這個詞的原因。
Mathieu 先生說，“如果你只是想不費勁的變個戲法，那這次你頭一回不能如愿。你需要演練，重復，學習進而讓這個可行。你得先找一個你信任的人預演一遍，要是一個可靠的朋友而不是會隨便打擊你，只會說這樣很愚蠢的人。之后你要做的就是準備在50個人面前變這個戲法。這也是為什么我們采用工藝形象化，這樣人們會理解魔法不是隨便偶然就能發生的。我們讓魔法按照我們所想的發生�！�
Mathieu先生還強調了另一個聯合利華的平衡的做法：一方面引進外面的人才，同時還要保留相當一部分本身的企業文化。
“Paul打開門說’我們需要新的人才進來，’”Mathieu 先生說“這是個好事，否則我也不會在這里了。”
聯合利華向來都樂于開拓視野聽取一些專家意見，Mathieu 先生認為：“在這同時你需要一個文化來糅合這些專家的意見，因為越是頂尖的專家越會帶來一些頂尖的軟肋，你需要一個團隊和內在的文化對接這些專家。”
這也是為什么Weed先生接手后，聯合利華加大了在市場培訓這一塊的支出。還有另一個很重要的起作用的原因是聯合利華要跟上已經在出現的數字營銷的步伐。